改革開放幾十年來,我國社會的各個領(lǐng)域都發(fā)生了翻天覆地的變化,時間可以讓定位不準(zhǔn)的行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)滑落神壇,時間也可以讓有遠(yuǎn)見的落后企業(yè)獲得霸主地位。
在空調(diào)行業(yè),陶建幸領(lǐng)導(dǎo)的曾經(jīng)的空調(diào)霸主向我們證明了站在時代前沿的重要性以及“術(shù)業(yè)有專攻”的正確性,春蘭空調(diào)正在被遺忘,它衰落原因主要是互聯(lián)網(wǎng)潮流下的錯誤定位和困難重重的多元化轉(zhuǎn)型。
一、創(chuàng)業(yè)之前:只想端“鐵飯碗”
陶建幸,1953年出生于江蘇丹徒,家境一般。他小時候一直跟著父母在生產(chǎn)隊中干活,為了掙工分,減輕家中的生活負(fù)擔(dān),陶建幸在上學(xué)之余也會幫助父母做一些力所能及的事情。
在眾多同齡的伙伴中,陶建幸算是個比較早熟的孩子,他很少在父母面前撒嬌或是無理取鬧,更多的是幫助父母。
1970年,十七歲的陶建幸進入了江蘇的泰州農(nóng)機廠工作。陶建幸在少時就很聰明,學(xué)習(xí)非常好,本來準(zhǔn)備走上學(xué)習(xí)之路,以后能有個“鐵飯碗”過活就可以,無奈世事變遷,陶建幸的學(xué)習(xí)之路斷了,他也只好進入農(nóng)機廠工作。
1973年,陶建幸獲得一個機會,進入了南京大學(xué)讀書,并且在一年后加入了我黨,此時的他又可以通過學(xué)習(xí)重新獲得他所希望的“鐵飯碗”。
1977年,陶建幸從南京大學(xué)畢業(yè),他順利地成為了泰州冷氣設(shè)備廠技術(shù)員,這個冷氣設(shè)備廠就是日后讓陶建幸名噪一時的春蘭集團的前身。
1982年,他又任泰州市機械冶金工業(yè)公司技術(shù)科副科長。1985年,陶建幸成為了泰州冷氣設(shè)備廠廠長。
二、陶建幸改革后的春蘭集團:春蘭空調(diào)一鳴驚人
春蘭空調(diào)以前是一個國有企業(yè),后來因為經(jīng)營不善,瀕臨破產(chǎn)。1973年,春蘭集團創(chuàng)立之時,春蘭空調(diào)就已經(jīng)出現(xiàn)了,只不過此時的名聲并不響亮,因為江蘇泰州冷氣設(shè)備廠的主業(yè)并不是空調(diào),市場上也因為生活水平依然低下而對空調(diào)的需求較少,所以春蘭空調(diào)還處于,默默無聞的狀態(tài)。
1985年,由于江蘇泰州冷氣設(shè)備廠的發(fā)展出現(xiàn)了問題,陶建幸接手了瀕臨破產(chǎn)的江蘇泰州冷氣設(shè)備廠。
當(dāng)時的人都認(rèn)為他接手的是一個爛攤子,難以成形,但是陶建幸在接手后的第二年就進行了雷霆式的改革,包括技術(shù)改革,裁退效率低下的工人等,結(jié)果在反響很好,當(dāng)年就實現(xiàn)了扭虧為盈。
1989年,江蘇春蘭制冷設(shè)備有限公司正式成立,陶建幸任董事長兼總經(jīng)理。春蘭公司成立后,陶建幸立刻組建了國內(nèi)的全性能空調(diào)生產(chǎn)線,并為春蘭空調(diào)注冊了商標(biāo),防止技術(shù)外泄。
同時,他為了能夠集中資金和人力發(fā)展春蘭空調(diào),他果斷地減少了其他產(chǎn)品的生產(chǎn)和投資,功夫不負(fù)有心人,春蘭空調(diào)終于迎來了高速發(fā)展時期,它的名聲也越來越響,春蘭空調(diào)已經(jīng)是無人不曉的空調(diào)品牌,所以它的市場占有率和品牌影響力都在大規(guī)模增長。
1995年,春蘭空調(diào)因其知名度和銷售額獲得了“空調(diào)”的稱號。在國際上,春蘭空調(diào)也成了世界排名前七名的空調(diào),全球臺靜音空調(diào)出自春蘭之手,一時間引起國際社會的關(guān)注。
在國內(nèi),春蘭空調(diào)從1990年到1997年的八年時間里,一直蟬聯(lián)國內(nèi)空調(diào)行業(yè)的銷售量首位,還生產(chǎn)出了臺一拖多變頻空調(diào),是名副其實的“空調(diào)”。
1996年,春蘭空調(diào)以一百零八萬臺的成績位列,現(xiàn)在火熱的格力、美的和海爾還都排在春蘭空調(diào)的后面。
往后的幾年里,春蘭空調(diào)的銷售仍然勢頭迅猛,同時產(chǎn)品的質(zhì)量也經(jīng)得起測試,可以無障礙運行六萬多小時,也就是七年的時間。在春蘭空調(diào)步步高升之際,春蘭公司的決策層又對春蘭空調(diào)進行了重新定位。
三、定位錯誤,春蘭空調(diào)開始走下坡路
1996年5月,春蘭公司召開了一場發(fā)展戰(zhàn)略研討會,陶建幸提出了一個設(shè)想,也正是這個新定位導(dǎo)致了春蘭集團后期發(fā)展被格力等后起之秀所超越。
陶建幸認(rèn)為經(jīng)過長期的發(fā)展,國內(nèi)的空調(diào)市場已經(jīng)飽和,利潤空間也越來越少,空調(diào)已經(jīng)是一個夕陽產(chǎn)業(yè),發(fā)展前途令人堪憂,而摩托車、汽車等產(chǎn)業(yè)才是朝陽產(chǎn)業(yè),所以春蘭空調(diào)應(yīng)當(dāng)減少對空調(diào)的投資,加大對摩托車和汽車等行業(yè)的投資。
這些設(shè)想在當(dāng)時的反響是好壞參半,如今看來,陶建幸的設(shè)想只是半對半錯,對的是當(dāng)時的汽車行業(yè)確實有利可圖,錯的是空調(diào)行業(yè)并不是夕陽產(chǎn)業(yè),因為許多農(nóng)村地區(qū)還沒有普及空調(diào),而且空調(diào)的技術(shù)還可以繼續(xù)提升。
雖然此話爭議頗多,但是春蘭集團還是減少了對空調(diào)的投資,走上了多元化的道路,展開了摩托車、汽車、房地產(chǎn)等領(lǐng)域的投資。
陶建幸的多元化投資早開始于1994年,只不過在1996年的發(fā)展戰(zhàn)略研討會上終定型。初期,春蘭集團在摩托車領(lǐng)域的投資大獲其利,所以春蘭集團的觸角伸得更遠(yuǎn),范圍更廣。1996年,春蘭集團與韓國一集團合資生產(chǎn)電冰箱,之后又伸展到洗衣機等領(lǐng)域。
進入二十一世紀(jì)以來,隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展和普及,陶建幸抓住機遇,還涉足了新能源、IT行業(yè)、金融投資和房地產(chǎn)等,可以說陶建幸的野心越來越大,凡是可以謀利的行業(yè),他都會進行投資,似乎是要締造一個“春蘭帝國”。
然而,雖然陶建幸暫時在其他行業(yè)進行的投資都收獲頗豐,但是他的主業(yè)春蘭空調(diào)進入二十一世紀(jì)后的發(fā)展?fàn)顩r就不太好。從1999年開始,春蘭空調(diào)的銷售量開始下滑,影響力和市場占有率也逐漸被格力、美的等空調(diào)占領(lǐng),春蘭空調(diào)的“空調(diào)”稱號也不再屬于春蘭。
2005年,春蘭空調(diào)的銷售量僅為七十多萬套,被格力甩了一大截。2006下降為七十萬套,一年后,直接下降至五十五萬套,排名也跌出行業(yè)的前十名,此后春蘭空調(diào)再也沒有回到行業(yè)龍頭老大的地位。
對于昔日穩(wěn)坐空調(diào)行業(yè)老大位置的春蘭空調(diào),格力電器的創(chuàng)始人朱江洪還是非常羨慕春蘭空調(diào)的,他也一直在模仿春蘭,可見當(dāng)時春蘭空調(diào)的火爆程度。
然而,如此有發(fā)展前景的春蘭空調(diào)卻因為決策層的錯誤定位而風(fēng)光不再,從實際來看,陶建幸在當(dāng)時的顧慮和多元化投資是可以理解的。
因為春蘭集團的春蘭空調(diào)已經(jīng)熱賣多年,所以決策層理所應(yīng)當(dāng)?shù)恼J(rèn)為空調(diào)已經(jīng)普及了,所以空調(diào)市場的需求量就會減少,所以空調(diào)行業(yè)已經(jīng)是一個夕陽產(chǎn)業(yè),然而這只是一方面,技術(shù)的革新是可以拉動以空調(diào)的更新?lián)Q代為主的新需求。
再者,多元化的發(fā)展是可以理解的,俗話說:“雞蛋不能放在同一籃子里”,陶建幸正是抱著這樣的一個心態(tài)開啟了多元化的投資。
然而雞蛋分籃放的前提是要放好籃子,否則所有的籃子都只會落個雞飛蛋打的局面,陶建幸就是這樣,他在多元化投資的同時居然減少了對空調(diào)的投資,所以春蘭空調(diào)的衰落也是自然而然之事。